Vom Ohrwurm für Generationen zur altersübergreifenden Zusammenarbeit in Organisationen: Ein Interview mit Prof. Guido Hertel

„DU DA – im Radio, wie geht’s dir denn heut Morgen?“ – seit Tagen schallt dieses Lied durch unsere Wohnung. Nach Paw Patrol und Anna und Elsa hat meine große Tochter mit Rolf Zuckowskis Radio Lollipopp endlich mal was aus der Kita mitgebracht, was statt Augenrollen Freudestrahlen bei mir hervorruft. Ich fühle mich an meine Kindheit erinnert und freue mich, dass es Dinge gibt, die Generationen überdauern – bei aller Unterschiedlichkeit. 

Auch in meiner Arbeit als Trainerin und Beraterin begegnen mir Fragen zu den Generationen und ihrer Zusammenarbeit in Organisationen zunehmend häufiger. Gerade in der Sozialwirtschaft gibt es viele Träger, die sich mit einem stetig steigenden Durchschnittsalter der Beschäftigten konfrontiert sehen. Die Umbrüche, die in den Belegschaften stattfinden (werden), sind enorm und gilt es jetzt vorzubereiten. Höchste Zeit also, sich mit dem Thema Altersdiversitätin Organisationen zu beschäftigen. Hierfür bin ich in meine Heimat und an meine Uni zurückgekehrt und habe Guido Hertel, Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, ein paar Fragen gestellt:

Lieber Herr Prof. Hertel, mal angenommen, meine Leser*innen wären alle um die 20, wie würden Sie sich hier vorstellen? Und, wenn die Leser*innen Ü50 wären? Würde sich Ihre Vorstellung unterscheiden?

Nein, ich bleibe ja derselbe. Als Hochschullehrer bemühe ich mich aber, genauer hinzuhören und zu verstehen, welche Fragen Leser*innen haben und was sie interessiert, und hier kann die Altersgruppe durchaus eine Rolle spielen.

Es wird aktuell viel über die unterschiedlichen Generationen gesprochen, indem man sie mit X, Y oder Z bezeichnet. Was halten Sie von diesen Generationendefinitionen und mit welchen Modellen oder Erklärungsansätzen arbeiten Sie und Ihre Studierenden?

Die Einteilung von Personen nach dem Geburtsjahr – das beinhaltet ja die Kategorisierung in „Generationen“ – wirkt erstmal sehr griffig, und ist daher in den Medien beliebt. Empirisch gibt es jedoch keinerlei Evidenz für diese Unterteilung, das muss man sehr klar sagen. Und wenn man etwas darüber nachdenkt wird klar, dass auch theoretisch diese Einteilung in Generationen nicht wirklich sinnvoll ist. Wieso beispielsweise sollen sich Personen, die ein Jahr vor und ein Jahr nach einer solchen Generationengrenze – bspw. 1990 – stärker unterscheiden als Personen, die im selben Abstand innerhalb einer solchen Gruppierung geboren wurden? Auch gibt es keinen Konsens, wo genau – und vor allem warum – die Grenzen zwischen solchen Generationen liegen sollen. Insofern arbeitet die aktuelle Altersforschung nicht mehr mit diesem Konzept, berücksichtigt aber neben dem Lebensalter von Personen durchaus auch die Einflüsse spezifischer Lebensereignisse und Sozialisationsbedingungen, wie bspw. den Mauerfall 1989 in Deutschland, die Terrorangriffe 2001 in den USA, oder auch den Klimawandel und die aktuelle Corona-Pandemie. 

Schon immer haben Menschen unterschiedlichen Alters in Unternehmen und Organisationen zusammengearbeitet. Wie erklären Sie Unternehmen, dass es heute relevanter denn je ist, sich mit einem gelungen ‚Generationenmanagement‘ zu beschäftigen?

Hier kommen verschiedene Dinge zusammen. So werden wir – gerade auch in Deutschland – durchschnittlich immer älter, bei gleichzeitig immer besserer Gesundheit und Fitness – ebenfalls im Durchschnitt, wohlgemerkt. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen unterschiedlichen Alters zusammenarbeiten, gleichzeitig auch das Potenzial für Konflikte, und damit müssen wir umgehen. Zweitens ist die Geburtenrate in den meisten industrialisierten Ländern deutlich gesunken, so dass – gerade auch in Deutschland – Arbeitgeber Probleme haben, geeignete Nachwuchskräfte zu finden. Hier ist eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit, bspw. auf freiwilliger Basis, eine interessante Option – Motivation und Gesundheit natürlich vorausgesetzt. Und drittens wurden und werden ältere Berufstätige häufig unterschätzt was ihre Fähigkeiten angeht. Dadurch werden wichtige Potenziale verschenkt, für Arbeitgeber, aber vor allem auch für ältere Berufstätige. Arbeit gehört zum Leben, und erfüllt sehr wichtige Funktionen wie bspw. Sinnstiftung und soziale Einbindung, gerade auch für ältere Menschen. 

Wo liegen Ihrer Meinung und Erfahrung nach die größten Konfliktpotentiale oder Missverständnisse in der Zusammenarbeit von Mitarbeitern*innen unterschiedlichen Alters in Unternehmen?

Die größten Missverständnisse liegen in stereotypen Erwartungen, die mit der Realität nicht übereinstimmen. So zeigen neuere Studien beispielsweise, dass ältere Berufstägige deutlicher aufgeschlossener gegenüber Innovationen sind und besser mit Belastungen umgehen können als allgemein angenommen wird. Fatal sind solche negativen Altersstereotype nicht nur, weil Kolleg*innen und Vorgesetzte ältere Berufstätige unterschätzen, sondern vor allem auch weil dadurch ältere Berufstätige sich selbst nicht mehr viel zutrauen. In der Psychologie nennen wir das „selbsterfüllende Prophezeiung“. 

Ich habe den Begriff ‘Generationenmanagement‘ eben so selbstverständlich benutzt. Eignet sich diese Bezeichnung oder wie würden Sie diese Aufgabe definieren und was beinhaltet sie?

Wir nutzen Begriffe wie „Diversity Management“ oder „Altersdifferenziertes Management“, eben weil der Begriff „Generationen“ irreführend ist und stereotypes Denken im schlimmsten Falls sogar verstärkt. Letztlich geht es um ein verändertes „Mindset“ bzw. eine veränderte Grundeinstellung: Zu realisieren, dass und wie sich Fähigkeiten, Motive und Bedürfnisse von Berufstätigen über die Lebenszeit ändern, und diese nach Möglichkeit flexibel zu adressieren.

Mal angenommen, meine Leser*innen wollen sich nun für eine bessere altersübergreifende Zusammenarbeit in ihrem Unternehmen einsetzen. Was sind Ihre Empfehlungen für die ersten Schritte? Welche Maßnahmen haben sich bewährt oder können Sie Best Practices empfehlen, von denen wir lernen können?

Zunächst wäre es gut, sich Verbündete zu suchen und die Unternehmensführung von der Bedeutung des Themas zu überzeugen. Die Vertretungen der Berufstätigen, bspw. Personal- oder Betriebsräte, sind hier wichtige Ansprechpartner und können bei der Bildung von Projektgruppen helfen. Dann wäre es wichtig, sich ein möglichst genaues Bild zur Lage im Unternehmen zu machen, bspw. durch Befragungen der Mitarbeitenden: Was sind in unserem Unternehmen Stärken, und wo haben wir „Themen“ im Umgang mit Altersdiversität? Auf der Basis einer solchen Bedarfsanalyse können dann passgenau Maßnahmen geplant, umgesetzt und validiert werden.  

Wie und wo können sich meine Leser*innen noch intensiver in das Thema einarbeiten oder sich Unterstützung holen?

Es gibt mittlerweile eine Reihe gelungener Übersichtsarbeiten für die Praxis, die auch ohne fachliches Vorwissen gut verständlich sind. Wer tiefer einsteigen möchte, findet in unserem Handbuchkapitel „Managing the aging workforce“ in „The SAGE Handbook of Industrial, Work, & Organizational Psychology“ eine gute Übersicht über die wissenschaftliche Forschung in diesem Bereich. Auf Anfrage stelle ich das Kapitel auch gern zur Verfügung.

Zudem vermitteln wir dieses Fachwissen und damit verbundene Skills in unserer universitären Aus- und Weiterbildung, wie bspw. im neuen berufsbegleitenden Masterstudiengang „Führung und Personalmanagement“ an der Universität Münster.

Da bekomme ich glatt Lust, wieder die Audimax-Bank in Münster zu drücken. Wie schön, dass gerade Weiterbildung und -entwicklung keine Altersgrenzen kennt und ein Leben lang Freude macht. Herzlichen Dank, lieber Herr Prof. Hertel, für Ihre Antworten und Anregungen. Und jetzt? Richtig! Abschalten! ;-)…

Kommentieren

%d Bloggern gefällt das: